唐納德?諾曼（Donald Arthur Norman，1935年12月25日－）為美國認知心理學家、計算機工程師、工業(yè)設計家，認知科學學會的發(fā)起人之一，關注人類社會學、行為學的研究。1999年，他被Upside雜志提名為世界100精英之一。Norman博士出版了大量的書籍和研究報告。他的作品有13本之多，并被翻譯成12種語言。其中最有名的要數(shù)《設計心理學》、 《情感化設計》 以及2009年出版的 《未來產(chǎn)品的設計》。

DON NORMAN談無需設計師的設計

作者：Don Norman    譯者：方舟 K ][ N G of A R K

Don Norman聲稱他的目標在生活中做出了顯著的差異，但這樣做有樂趣。他是商人（在蘋果公司，惠普執(zhí)行副總裁和啟動）和學術（哈佛大學，加州大學圣迭戈分校，西北大學，KAIST）。由于諾曼尼爾森集團的創(chuàng)始人之一，他擔任公司董事會，并幫助企業(yè)使產(chǎn)品更愉快，稱心，和盈利。他是一個IDEO的研究院和國家工程學院的成員。

第一次受到優(yōu)秀產(chǎn)品設計的震撼，令我終身難忘。那時我剛加入Apple，還在熟悉業(yè)務。工業(yè)設計團隊的一名成員來訪，他給我看了一個產(chǎn)品提案的仿制模型。“哇哦，”我說，“我想要一個！這啥東西呀？”

那次經(jīng)歷讓我感受到了設計的力量：我還不知道那是什么東西，它就令我為之激動和狂熱！這種讓人不禁叫出“哇哦”的設計，只來自有創(chuàng)意的設計師。這是很主觀的、很個人的事情。你瞧瞧，工程師可不喜歡聽這個——沒辦法量化？那就不重要！如此一來，消滅設計師的趨勢就出現(xiàn)了。我們工程師只靠測試就可以走向成功，簡單得很，誰還需要設計師！有震撼力、俘獲人心的設計所帶來的激動心情，被認為是無關緊要的。更糟糕的是，設計的本質(zhì)正在被忽視和踐踏，設計正在面臨危機。

不相信嗎？我們來看看Google。有一位高級設計師離開Google的事情 ，曾被公開報道并為人關注。這位高級設計師在自己的博客上說道，Google對設計不感興趣，也不想?yún)⑼冈O計。似乎Google主要是依靠測試結果來進行設計決策，而不是依靠人的技能和判斷。Google能全權掌控試驗，快速地把多種樣例發(fā)布給數(shù)以百萬計的用戶群體，讓兩種設計相互競爭，決定選取哪種設計的根據(jù)，是點擊量、銷售業(yè)績等等任何他們想要的客觀衡量標準。什么樣的藍色最好？測試一下便知。怎么擺放元素最好？測試一下就行。頁面如何布局？測試一下即可。

 這種依靠測試的做法非Google獨有。Amazon.com一直在依此進行實踐。多年以前我就被驕傲地告知，他們不再陷入設計好壞的爭論——他們只做測試，然后根據(jù)數(shù)據(jù)來決定。當然，這正是以人為中心的迭代式設計思路（human-centered ierative design）：制作原型、測試、修訂，如此循環(huán)迭代。

這就是設計的未來嗎？誠然有不少人這么想，已然是演講和研討會上的熱門話題。畢竟支持者可以理智地問道：誰要來反對用數(shù)據(jù)說話嗎？

兩種創(chuàng)新：漸進式改善和新概念

談到設計，和幾乎所有的創(chuàng)新，至少有兩種截然不同的實踐形式。其一是漸進式改善（incremental improvement）。這意味著，一家企業(yè)在產(chǎn)品制造過程中的單位成本隨著對產(chǎn)品持續(xù)、漸進的改善而逐漸降低。由此形成的穩(wěn)定的漸進式創(chuàng)新鏈條，有助于運營、部件的供貨以及供應鏈管理。持續(xù)對產(chǎn)品設計進行修補：調(diào)整界面、追加新功能、在各處做小修訂等等。在既有平臺的基礎上，采用不同的功能搭配組合，簡單做些微修改，就可做到每年都發(fā)布新產(chǎn)品。既減少部分功能，以便推出低端產(chǎn)品線，也可以對部分功能進行強化或追加全新的功能。采用漸進式改善，基本的平臺底子總是不變的。漸進式設計和創(chuàng)新不如開創(chuàng)新概念、新想法來的有魅力，但比后者常見得多，也重要得多。這樣的創(chuàng)新都是小創(chuàng)新，但其中大部分都非常成功。此即所謂的企業(yè)“搖錢樹（cash cows）”：這樣的一條產(chǎn)品線，只需追加很少的開發(fā)成本，就能實現(xiàn)常年獲利頗豐。

第二種形式的設計，則是教授“突破性產(chǎn)品創(chuàng)新”時所談的那種設計，廣泛見之于設計、工程和MBA課程當中。這種設計即發(fā)明新概念、定義新產(chǎn)品、開創(chuàng)新商機，是創(chuàng)新中有趣的那一部分，因而也是大部分設計師、發(fā)明家希望盤踞的領地。然而這種設計的風險是很大的：大部分創(chuàng)新會失敗。成功的創(chuàng)新可能經(jīng)歷數(shù)十年才會被廣泛接受——所以創(chuàng)新者并不一定就是獲益者。

在開頭我提到的那個Apple產(chǎn)品模型事例中，設計師就是在發(fā)明新概念。相較之下，Google和Amazon實踐的就是漸進式改善。這是兩種不同的實踐活動。和大部分創(chuàng)新一樣，那個Apple產(chǎn)品最終失敗了。為什么會失敗呢？我過一會兒再來說明。

兩種形式的設計都是必要的。圍繞“數(shù)據(jù)驅(qū)動（data-driven）”型設計的爭論是有誤導性的，因為其無非是用一種設計的優(yōu)勢來否定另一種設計的重要性。對于改善既有產(chǎn)品而言，數(shù)據(jù)驅(qū)動型設計確實行之有效。然而，產(chǎn)品本身又是從哪兒來的呢？當然是來自某個有創(chuàng)意的腦袋瓜。測試有助于強化一個既有想法，前提是需要有創(chuàng)意的設計師和發(fā)明家來給出這個想法。

為什么測試很重要卻又不完善

數(shù)據(jù)驅(qū)動型設計正好比一種知名的優(yōu)化算法——“爬山（hill-climbing）”法。設想你身在一座不熟悉的山丘上，一片漆黑伸手不見五指。如果你看不見，要如何爬到山頂呢？你可以測試自己周圍的地形，哪個方向是最陡且往上的，就向哪個方向邁一步。重復探尋，直到你周圍任一方向都往下行為止。

但如果這片地區(qū)有很多山丘怎么辦呢？如何能知道你是否處于整片山丘的最高處呢？答案是：你不能知道。此即“local maximum（局部最大值）”問題：你無法判定你是在最高的山丘頂上（即全局最大值，global maximum）上，還是在一個小山丘頂上。

在數(shù)學空間中，計算機可嘗試從空間中多個不同的部分同時施行“爬山”算法，并選取所有嘗試結果中的最大值，從而避免“局部最大值”問題。這種做法仍然無法保證能取到真正的最大值，但能避免被局限在單一的局部最大值上。這種策略對設計師而言鮮能湊效。確定一個起點就已經(jīng)很不容易了，更不用說確定多個不同的起點。如此一來，通過測試來進行改進的設計只可能達到一個局部上限。測試永遠不可能告訴我們，是否存在好得多的方案（也許另一個山丘要高得多）。

于是就需要有創(chuàng)意的人來參與。當這個人重新構造問題，認識到之前探索的局限性，突破就會出現(xiàn)。設計和發(fā)明需要創(chuàng)意的一面。漸進式的設計無法做到這一點。

偉大創(chuàng)新的障礙

激動人心的創(chuàng)新所具備的一些根本特征，使創(chuàng)新本身不適合通過測試來進行決斷。人們對新穎設計有抵觸情緒，采取的態(tài)度會趨于保守。做事情的新技術、新方法往往要歷經(jīng)數(shù)十甚至上百年才會被接受。與此不同的是，各種基于測試的設計方式都假設，做出一個改動之后，能夠立刻測試、得到反饋，并立刻決定改動后是否比改動前更好。

我們沒有辦法判別激進的新想法最終是否能成功。我們還需要偉大的領頭者和勇氣。歷史告訴我們，有許多人面對一次又一次的拒絕和抵觸，堅持了很長時間，其想法才終獲接受。這些成功者經(jīng)常指出，在產(chǎn)品獲得成功后，人們就無法想象以前沒有這個產(chǎn)品的時候是怎么過的了。歷史也告訴我們，有許多人堅持過，最終也未獲得成功。對激進的新想法持懷疑態(tài)度并不為過。

一個初成的想法不被接受，因素很多：可能是因為技術還不成熟，可能是因為還有很多東西有待優(yōu)化，可能是因為受眾群體還沒有做好接受它的準備，也可能是因為這是個糟糕的想法。判定其中的主導因素是很困難的——是在確立想法很久之后，才會得到的后見之明。

一個激動人心的想法，從想法形成并初步實現(xiàn)，到最終認定其在市場中的成功或失敗，歷時長久。 有些人想以證據(jù)作為標準，對新發(fā)展方向進行定奪，卻被這漫長的時間差所擊敗。 更好的方案 即使曾經(jīng)被提出過 ，也可能會被自動化測試否決掉——這并不是因為它不好，而是因為它等不了數(shù)十年的時間來獲得認可。只看測試結果的人注定會錯過巨大的回報。

當然，有很多合理的商業(yè)考慮能夠解釋，為什么忽略有可能更好的方案是明智的。畢竟，如果受眾沒有做好接受新想法的準備，這個新想法一開始就是會在市場中失敗。短期看來確實如此。但若要想在未來獲得成功，最佳的方案是先發(fā)展新想法并將其商業(yè)化，投入市場以獲取經(jīng)驗，并不斷地進行優(yōu)化，發(fā)展客戶基礎。同時，公司還要做好準備，應對現(xiàn)有方案之不測。既要保持把現(xiàn)有的做好，還要準備隨時迎接新的。如果公司沒能洞察到新趨勢，其競爭對手就會迎頭趕上，接手市場。這些競爭對手往往是被現(xiàn)有公司忽略的小創(chuàng)業(yè)團隊。之所以被忽略，是因為這些新來者的所作所為還不太為市場所接受，無論如何都不像是老公司現(xiàn)有業(yè)務的有力挑戰(zhàn)者。請參見“創(chuàng)新者的困境（The Innovator's Dilemma） ”，以了解這種公司的運營困境。

用于屏幕驅(qū)動（screen-driven）型設備和電子游戲的勢控（gestural）界面和多點觸控界面，正是 兩個久經(jīng)蹉跎才成功的創(chuàng)新例子。 它們難道不是杰出的創(chuàng)新嗎？當然是。它們難道不杰出嗎？當然杰出。但是它們新嗎？絕對不新！多點觸控設備在研究實驗室里等待了近30年，才首次迎來大規(guī)模量產(chǎn)的成功產(chǎn)品。20年前我就見過勢控界面演示。新想法要花上相當可觀的時間，才會在市場上獲得成功。過快地把想法商業(yè)化，往往以失敗（以及大筆的資金損失）而告終。

當年那位給我看模型的Apple設計師同事也未能幸免。他給我看的是一臺為小學生設計的便攜設備，其外形設計不同于我之前所見的任何東西。那真是絕妙的設計——即便是在我這通常很挑剔的眼里，其設計也完美切合了其用途和受眾。可惜的是，最終產(chǎn)品成了Apple公司部門間內(nèi)訌的犧牲品。盡管產(chǎn)品最終被投放到了市場中，但部門間的不合導致了糟糕的實施、糟糕的產(chǎn)品支持和糟糕的市場推廣，破壞了產(chǎn)品的整體性。

公司抵觸完全地創(chuàng)新，也有根有據(jù)。在不能確定贏利潛力的情況下開發(fā)新產(chǎn)品線，代價是很高的。而且現(xiàn)有產(chǎn)品的責任部門也會擔心新產(chǎn)品打壓了現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售（這叫做“同類相食”）。這些擔憂一般都是合理的。這種形勢也屬經(jīng)典案例，即有益于公司的好事情對現(xiàn)有產(chǎn)品部門來說卻是壞事情，因為那意味著現(xiàn)有產(chǎn)品部門職員得到升遷和獎勵的機會不容樂觀。如此想來，公司會抵觸創(chuàng)新也就不足為奇了。統(tǒng)計數(shù)據(jù)清楚地表明，盡管極少數(shù)創(chuàng)新取得了非凡的成功，但絕大部分創(chuàng)新都失敗了并付出慘重代價。無論公司的新聞稿和年度報告里怎么說，公司都會猶豫甚至抵觸創(chuàng)新，這都不足為奇，因為持保守態(tài)度是明智的。

展望未來

數(shù)據(jù)驅(qū)動的自動化流程會慢慢侵占如今人類設計師所掌握的地盤。諸如基因算法、知識密集型系統(tǒng)等等這些依靠計算機生成創(chuàng)意的新方法會開始接管設計的創(chuàng)意空間。醫(yī)療診斷或工程設計等其他領域也正在發(fā)生相同的變化。

我們將面對更多無需設計師的設計，但主要只限于在對既有概念的強化、精化和優(yōu)化方面。即使到了以后，神經(jīng)網(wǎng)絡、基因算法，抑或其他某種尚未被發(fā)現(xiàn)的方法都能被用來開發(fā)新的、有創(chuàng)意的人工系統(tǒng)了，任何新概念也還是須要面對同樣的困難，經(jīng)歷漫長的接受周期，？？人類在心理上的、社會上的和政治上的復雜需求。要做到這一點，我們需要有創(chuàng)意的設計師、有創(chuàng)意的商業(yè)人士和有冒險精神的人來突破極限。會有新想法遭到抵觸。許多偉大的創(chuàng)新將以更多巨大的失敗為代價。

無需設計師的設計？有些人討厭人類判斷的含糊性和不確定性，討厭人類不靠譜的過往表現(xiàn)和自相矛盾的論調(diào)。這些人會嘗試剝離設計中的人為因素，轉(zhuǎn)投數(shù)字和數(shù)據(jù)和懷抱，只因為數(shù)字和數(shù)據(jù)看起來似乎能提供確定性。還有一些人希望借助創(chuàng)意來得到巨大收獲，他們會遵循自己的原則來做。前者會帶來持續(xù)的小改進，顯著提高生產(chǎn)力并降低成本。后者會面對巨大的失敗，并迎接偶然發(fā)生的巨大成功——這些巨大成功會改變世界。