在現實的營銷情景下，很多時候我們缺的并不是策略層面的市場定位和品牌規劃，也能按照行規在慣行的渠道用慣行的溝通方式一成不變的實現銷售，可為什么我們仍然抱怨我們缺乏營銷創新呢？為什么我們總是深陷同質化競爭的泥潭呢？原因恰恰出于我們對慣例的過分尊重，對本源的顧客接觸方式和溝通偏好研究過于藐視。
當我在電話里聽朋友抱怨營銷創新如何艱難時，我正在電視機前津津有味的看著一部正在國內悄悄流行的韓劇《豪杰春香》。《豪杰春香》改編自韓國一則源遠流長的民間愛情故事，有點類似于中國版的“梁山伯與祝英臺”。
眼前的一幕劇情擊痛了我的思考，我被深深的震撼了：
    女主人公春香和男主人公夢龍又吵架了。春香是在街頭賣一些小首飾的，夢龍過去找她，春香心底對他有氣，就沒好氣的說：“你能賣出多少首飾，我就讓你見我多少小時。”夢龍別無他法，無奈之下只好答應了。
可是，在街上叫賣了好久，夢龍卻始終沒有賣掉一只，眼看天色發暗了，夢龍心急如焚。情急之下，他跑到當地的一個女子高中，對著一群小女生說：“我女朋友讓我賣完首飾才能見她，各位幫幫忙吧！”一群小女生立即圍在一起唧唧喳喳地議論開了“帥哥哦，幫幫他吧！”“多么癡情啊，真是好可愛哦！”……于是，眨眼功夫，夢龍賣光了春香要花一個星期才能賣完的首飾。
      真是一記漂亮的營銷創新！同樣是一堆首飾，賣的對象也是同一群人，只是做銷售的由一個美麗的女孩變為了一個帥帥的男生，銷售地點由街頭轉向了女子學校教室，叫賣方式由原來的當街叫賣變為了同情式的渴求，結果就取得了完全不同的效果，銷售周期從原來的一周縮短至了眨眼間。
夢龍的“銷售業績”讓春香大吃一驚，她不明白這么一個傻愣愣的小子怎么有如此“銷售天賦”。夢龍沒有告訴她自己的銷售方式，也許連他自己也不明白個中真實的銷售道理。其實，雖然夢龍是一個地道的“銷售外行”，但他的方式卻是很符合營銷的本意。
    春香的首飾所針對的目標核心人群正是一群愛美的小女生，她們對異性小男生有著天生的好感，相比于同性的春香，夢龍對他們吸引力更大。因而從一開始，夢龍就通過自己的“色相”成功吸引住了目標顧客人群的注意力。玄妙并不僅止于此，夢龍通過將銷售地點轉向目標人群集聚的地方，然后在“色相利誘”之下拋出了一段浪漫的愛情故事，以此博得他們的同情而購買自己所銷售的首飾。
    成功的市場定位、成功的銷售渠道選擇和成功的宣傳溝通方式，是夢龍創造“銷售奇跡”的關鍵。我們不妨試著反過來想想，如果夢龍也是一個小女生，他采用這種方式只會讓同性們反感；如果夢龍在街頭用這種方式兜售，路人要么會當他是騙子，要么說他是神經病；如果夢龍在教室里大叫“大家快來看啊，精美的小首飾，十元錢一個啦”，小女生們肯定會認為他是流竄到學校的街頭小販，說不定立馬會用書和橡皮頭把他從教室砸出去。
      在現實的營銷情景下，很多時候我們缺的并不是策略層面的市場定位和品牌規劃，也能按照行規在慣行的渠道用慣行的溝通方式一成不變的實現銷售，可為什么我們仍然抱怨我們缺乏營銷創新呢？為什么我們總是深陷同質化競爭的泥潭呢？原因恰恰出于我們對慣例的過分尊重，對本源的顧客接觸方式和溝通偏好研究過于藐視。
    有一份研究報告讓人憂慮，它里面的一項研究結果顯示，94.5%富有建設意義的創新在組織滅亡時就已提出，但組織并沒有真正的重視并執行。與這份報告相對應的一個極富戲劇性的現象是，我們很多組織的管理者總是一刻不停的抱怨組織沒有創新意識。對于提交到案前的創新計劃，他總是視而不見，等到滅亡的日子來到時，他才開始悔悟“曾經有一份富有建設性的創新計劃擺在我的面前，我沒有珍惜……”
如此悔恨不值得同情。其實，大大小小的創新在我們組織中總是存在的，當我們仍然坐在金山上抱怨自己貧窮時，我們只能責怪自己沒有發現組織創新的眼光，或者我們發現了創新，但緊接著卻手起刀落，將之手刃夭折，這樣的先例并不鮮見。
    已經不止一個管理學研究者對我們發出警告：我們的組織存在著扼殺創新的“魔鬼”。營銷創新之所以沒被發現，或者沒被執行，是因為一個組織的“魔鬼”無處不在。管理學者們繼續解釋說，“魔鬼”總是喜歡在陰暗的角落里潛藏，要曝光“魔鬼”，就必須讓陽光直射那些陰暗的角落。
      管理學者們認為，一個組織通常會存在五大暗點：
·過分迷戀自己的產品，忽視了產品所帶來的負面影響。
·讓焦點團體（focus group）肆意攻擊創意。
·假象：消費者永遠是正確的。
·品牌框架扼殺創意。
·把自己當作權威。
事實確乎應該如此：過分迷戀會認為自己的產品完美無缺，從而排斥一切產品建議；讓一群客戶集中評價新創意，即使是一個好創意，也會被他們批駁得體無完膚；消費者的意見并不永遠可靠，有時候他們自己都不知道自己想要什么；繁冗傳統、按部就班的營銷流程讓創新在流程中根本無法實施；把自己當成權威，別人的一切建議將永遠可笑。
    對營銷創新的不尊重是對創新本身最大的侮辱，還有什么比這些組織“暗點”更為可怕呢？難道我們只有眼睜睜看著“暗點”一步步吞噬著“營銷創新”嗎？面對組織“公然的扼殺”，管理者能做什么？
也許，一個促進創新在組織中生成的流程和一套有效的激勵體制是營銷創新最為渴求的，也是管理者真正必須嚴肅面對的。
      IBM公司的研究專家Michael Jefferson認為，創新是“人”的事情。他表示：“公司并不管創新，只須創造適合創新的環境。但糟糕的公司管理將扼殺創新，通常這會導致人才流失。”他還認為，扼殺創新的另一個問題在于短期功利性的價值衡量體系，因為通常創新需要較長時間才能開花結果。
如果說現實中有一個如Michael Jefferson所說的真實典范，那就應該是美國3M。“讓創新成為企業中每個人的思考習慣”，這句話很熟悉是嗎？是的，它是3M公司的原創，并且已經在業內廣為流傳。熟悉3M的人知道，3M有一整套的流程和制度支持著這句經典名言，比較有名的是“3M三大原則”：彈性目標原則、視而不見原則和授權原則。在三大原則之下，它的員工創新是被鼓勵、被尊重、被保障、被支持的。最重要的是，當你的創意被否定時，你可以自己獨立去實現，而3M則會在資源上默默的給予你支持。
對比著想想，我們有多少公司能有如此氣度？有研究數據顯示，創新大部分來自員工基層，但當公司一線業務員提出終端陳列面改進建議時，又有多少公司能把這個建議上傳到營銷老總那里，又有多少老總能對這些建議予以起碼的尊重？
     不過話又說回來，氣度和尊重雖然重要，但對很多管理者而言，可能是一個十分奢侈的要求。管理者并不總是自覺的，有時候他們也象一頭偷懶的牛，需要打一鞭子才肯前進一步，而在組織內部，“鞭子”就是制度，并且更偏重于研究和發掘組織創新的制度。記得發明大王愛迪生在發明燈泡時說過一句話，“研究沒有失敗，我成功的證明了之前999種材料不適合做燈絲”，組織內的創新研究也是如此。我們的管理應該少一點廣告公司“閃電式”憑感覺拍腦袋的激情文化，而多一些愛迪生實驗室理性的分析方法。