在人們印象中，中國制造就是低端的代名詞，血拼價格戰，低利潤無研發，重營銷輕品牌，高端品牌成為歐美企業的專享。然而，近年來出現一批優秀的本土企業開始重視品牌建設，甚至不惜巨大投入，其中有的已經成功打造出高端品牌，獲得了高端人群的心理認同。經濟低迷的宏觀背景下，高端品牌在購買吸引和效益拉動方面的品牌效應愈發明顯和強烈。

慕思寢具、卡士酸奶、紅歲茶葉就是本土企業成功打造高端品牌的典型代表，《執行官》雜志近期走進三家企業，深入訪談企業領導人，為大家解讀其運作高端品牌的方法和路徑，希望對立志于品牌建設的其他企業有所思考與借鑒。

慕思類蘋果模式：整合全球資源

慕思寢室用品有限公司(簡稱“慕思”)，成立于2004 年，定位為全球健康睡眠資源整合者。其產品設計理念源自歐洲，寢具設計秉承人體工程學原理，力求營造理想的睡眠微環境。全球范圍優質睡眠資源整合和量身定制的睡眠服務是其區別于同行的最大特點。現旗下擁有“慕思?歌蒂婭、慕思?凱奇、慕思?0769、慕思?3D、慕思?V6、慕思?愛迪奇、慕思?蘇菲娜”七大自有品牌，目前擁有超過1600 家專賣店。

一套床最高賣到45 萬，你能想象嗎?這就是慕思的品牌魅力。

坐在眼前的慕思總裁姚吉慶十分儒雅，中國企業界里，他可是一個叱咤風云的人物。上世紀90 年代，在華帝燃具所有權和經營權分離改革中，處于改革關口的姚吉慶被推上了中國第一職業經理人的位置。18 年職業生涯，他進行了5 次跨行業發展，任職慕思之前，先后擔任過華帝燃具、威萊數碼、奧克斯空調和歐派家居的職業經理人。

姚吉慶清楚，相對于從零開始創業，自己更適合做一名改革者，把一個已經具備一定基礎和資源的企業帶上另一個高度。因為秉持“不愿意在一個行業里分別為競爭對手服務的原則”，每一次轉身都是跨行業，這對他的適應力提出了巨大的挑戰，正是這樣的挑戰成就了姚吉慶“神話”。這些企業都是在需要實現新突破時想到了“姚吉慶”這個名字。

在他看來，慕思的崛起有其外在條件：不管什么品類，隨著制造成本優勢的喪失，走低端路線已經沒有了更大的競爭力，產品一定要有附加值才能活得好;另一方面，現在中國的消費市場已經發生了很大的變化，中產階級越來越多，這為中高端品牌奠定了基礎。

“為了打造健康睡眠系統，慕思對全球資源進行整合創新。”姚吉慶解釋，“慕思的模式類似蘋果模式。”

第一是產品資源的整合者。蘋果的屏和芯片都是外面采購，制造交給富士康，最后做出了劃時代的產品。慕思的高端產品除了外面的床架是中國產，絕大部分原材料以及成品都是外國進口，如排骨架是瑞士公司的，凝膠枕頭和凝膠床墊是比利時公司的;第二，蘋果是一機一世界，手機外觀一樣，但內部APP 下載的軟件各自不同，消費者根據自己的需求調整。慕思也是這樣，丈夫和妻子睡一張軟床，可以做到“一床兩制”，根據每個人的身體曲線和睡眠習慣量身定制，兩個人睡在完全不同的個性化床上。

整合全球設計師資源

中國很多家具企業習慣模仿抄襲，每年到米蘭去參展，拍拍照片，回來改一改常態的做法。稍微具有一點創新精神的，選擇跟歐洲的設計公司合作，這樣仍然解決不了根本問題，因為設計出來的產品不適合中國市場，沒有接地氣。

慕思走了一條完全不同的道路，公司剛成立不久，就整合全球最頂級的設計師、設計團隊和技術團隊為自己服務。比如，2006 年公司花巨資聘請法國最頂尖、最奢華的品牌設計師莫瑞斯加盟，擔任慕思的首席設計師。

莫瑞斯以前是一個家居奢侈品品牌的首席設計師，他無愧于全球最頂級的稱號，潛心研究中國的文化、特點、市場和消費者，設計出來的產品既有國際化風范又能融入中國文化。其中有一款莫瑞斯設計的產品取材于中國的玉如意造型設計，市場反響非常好。許多他8年前設計的產品，現在仍然暢銷。

很多中國企業為國外公司OEM，慕思反其道而行——慕思設計，全球制造，讓老外為慕思OEM。由于采用這種模式，慕思的產品一出來就跟國際接軌，產品技術和制造水平都達到國際領先。

“讓外國人給我們打工，這是一個比較大的思維轉化。”姚吉慶認為。

整合全球技術資源

大家最開始使用的床墊是硬板床，第一代產品升級是彈簧床墊，于是大家開始睡床墊了，第二代產品升級是排骨架和床墊的結合使用，排骨架可以根據人的需求進行高度調整。

慕思通過技術整合創新，開發出第三代睡眠系統，引起了中國以及全球世界級睡眠專家的關注。第三代睡眠系統是一個標志性的產品，相當于蘋果iPhone4 的誕生，它不是床品怎么樣、床墊怎么樣、排骨架怎么樣，而是一套完全智能化的健康睡眠系統，如排骨架可以通過3、5 分鐘的測試量身訂制，開發出更適合中國人特點的氣壓床墊，當人的身體變化時氣壓床墊能夠進行自動調節，進入無級舒適的狀態。

慕思即將推出的第四代睡眠系統，通過與魯文大學研發團隊的合作，將量身定制的過程變得更為簡單。而第四代睡眠系統還將融合香薰和音樂元素，實現從大環境上開始探索改善睡眠的方法。

“不是所有的技術都要靠自己研發，專利可以買，技術可以整合，第一時間掌握了別人的技術就可以迅速發展，技術集成就是一種整合創新。”姚吉慶透露，慕思就是憑借技術整合創新獲得了這幾年的高速發展。

整合全球最優秀的供應商

為了開發升級換代的產品以及技術創新，慕思整合全球最優秀的供應商資源。如意大利蘭博基尼床墊、意大利Magniflex、比利時乳膠供應商Artilat( 阿蒂蘭特) 公司、意大利枕頭供應商Figino( 菲吉諾) 公司、比利時電動排骨架供應商RAKO、意大利Bedding 公司等全球幾十家優質寢具合作商。

以比利時電動排骨架供應商RAKO公司為例，它經過20 年的發展和3 次工廠搬遷之后，已經成為排骨架同行業中聲名顯赫且具有巨大創造力的家具企業。RAKO 生產的排骨架可根據人體的不同區位分成7 區，不同的區位分別對應不同的人體結構，已經達到最佳的支持和舒緩放松的效果，并可根據自身的需求自動調節排骨架。

全球最優資源整合的表現是產品體驗很好。最近一次消費者調查，慕思通過口碑的轉介紹率達到了67%，而通常較優秀的企業在40% 左右。

整合睡眠文化

慕思最近四年來不遺余力整合社會力量，進行健康睡眠的普及和推廣。

2013 年，慕思聯合新浪、搜狐、網易、鳳凰、騰訊五大主流網絡媒體以及南都周刊，共同做了一個歷史上最大規模的國民睡商大調查。200 多萬名消費者參加，收集到50 萬份有效問卷，調查結果顯示：越發達地區越欠睡眠，北上廣深有5 成以上的人睡眠時間不足6 個小時;越是高端人群越忙碌， 53% 的企業主失眠，51% 的企業高管失眠，城市白領也多有睡眠障礙。睡眠不好的原因多數是被主動剝奪，第一是生活節奏比較快、工作壓力比較大;第二是情感關系( 家庭關系、情侶關系等) 的影響。

2012 年底到2013 年，慕思通過微電影《床上關系》在網絡上傳播告訴大家，家庭之間、情侶之間需要信任、和諧、關愛等正能量。《床上關系》去年剛剛上線1 個半月點擊量突破了1.4 億，現在累計點擊在2 億左右，創造了奇跡。而慕思隨后推出的微電影《艷遇》，則聚焦于另一個營銷睡眠的關鍵因素——個人成功與情感之間的關系。這部跨國拍攝的大制作微電影得到了廣泛的好評，上線一個月點擊突破一個億，刷新了慕思自己創造的記錄。

事實上，早在2010 年，慕思就把“世界睡眠日”引入了中國，跟衛生部、中國醫師協會、中國睡眠研究會共同舉辦一系列的健康睡眠理念的推廣和普及工作。通過研究，人的睡眠跟六個方面有關系：眼、耳、鼻、舌、身、心。這“六根”實際上是一種中醫思想，從佛家學說和道家學說里演繹出來的一些東西。

慕思在產品設計過程中發現，產品設計實際上是中西文化不斷融合的過程，設計師通過對中國文化多年的洞察然后融入到現代化、國際化的設計當中，最后中國的就是世界的。

專家點評：品牌管理專家馮幗英

好的定位既要獨一無二，又要有市場寬度

慕思是天進在家居品牌領域進行高端品牌策劃的一個成功案例。當然，這個成功也有賴于企業主整合全球睡眠技術資源，運用國際級優秀設計師資源的基礎，還有就是較強的品牌執行力。

記得2009 年，在天進介入前，慕思只有三個億的銷售額，產品很好卻不為人所知，銷售基本上集中在廣東。在最關鍵的時候我們相遇了，這是雙方的幸運。

尋找適合高端人群的獨特品牌定位是我們天進的要務。當時，縱觀國內寢具行業，百分之九十的床墊都訴求“舒適”定位，出現扎堆現象。慕思要想脫穎而出，高于同行，必須與眾不同。我們通過調研發現，具有較高消費能力的城市精英人群，較多出現睡眠障礙，而這些人都處在不斷奮斗的狀態中，每一天都很需要好的睡眠來調整狀態，恢復活力。于是，“健康睡眠”成為我們挑戰普通“舒適”陣營的一個定位法寶。我們還把慕思的行業表述重新包裝為“睡眠系統”，代替“寢具”這個極為大眾、毫無技術含量的表述。這樣，也許有人會說，“健康”在其他行業里也有類似的定位，并不新鮮啊!可是，寢具行業沒有品牌把它作為定位啊。好的定位就是這樣，既要在行業里獨一無二，又要有一定寬度的市場才會有效。我們不能因為追求獨特、高端而去尋找一些生僻、艱澀、太窄眾的定位。慕思對健康睡眠定位的堅守與執行讓其收到了豐碩的成果。

通過一系列措施，我們成功地建立起慕思的國際化高端形象，贏得了無數中國精英人士的青睞。

卡士酸奶：用專業專注成就偉大的小公司

綠雪生物工程( 深圳) 有限公司成立于一九九九年，自成立以來，公司通過成功地實施高品位、高品質、高標準的產品戰略，建立了“卡士(英文名稱:Classy-Kiss)”高貴、典雅的品牌形象和獨特的“歐陸風情”品牌文化。

“專心致志只做發酵奶、只做最優質的發酵奶、做最好的發酵奶生產企業”。卡士酸奶的總經理王維嘉反復強調這句話，他解釋，公司從成立之初就是這樣的理念，不求多元化經營而求專業專注，一直堅持到今天。這也是卡士能夠對抗規模比它強大得多的國內外奶業巨頭的法寶。

什么叫高端品牌?在王維嘉的觀念里，消費者是分層次的，高端品牌就是某個層次的消費者最喜愛的品牌，產品具有較高的溢價能力。卡士酸奶的目標人群是追求生活品味的高級白領一族。他認為，打造一個高端品牌需要十年的積累，四、五年可以初步建立品牌印象，但要穩定下來，讓高端人士形成消費習慣，必須得十年。

關于如何打造高端品牌，王維嘉認為產品是第一位的。品牌通常都有良好的口碑，而支撐口碑的就是產品，沒有好的產品，品牌不會長久。他是一個有完美情結的人，做什么事都要做到最好。在他的堅持和主導下，公司成立之初，就堅持一切高標準，每一個細節和元素都是最高標準，如不惜成本選用最好的奶源。

太空食品認證“HACCP”

酸奶要達到口感要求，需從三點上保證品質，一是奶源;二是菌種;三是生產工藝控制。細心的人可以發現，卡士的產品包裝上有一個“HACCP 認證”(危害分析和關鍵控制點的意思)標記，這套體系在20 世紀60年代由美國提出，最早應用于為美國航天員生產的太空食品。卡士是國內第一批通過HACCP 認證的乳品企業。

公司對供應商嚴格按照HACCP 標準系統進行選擇和認定，凡質量、安全不達標，不管價格高低，實行一票否決制。同時，對供應商進行年度再評估，檢驗已經認定的供應商在持續供貨期間的質量、安全、服務指標的執行情況，凡有指標不符合再評估標準的將取締供應資格。

在關鍵的奶源上，卡士奶全部選用新鮮牛奶做原料，新鮮牛奶來自于廣東省內規模最大、管理最嚴格、最現代化的大型牧場。牧場采用了統一飼料飼養，規范化擠奶生產線，標準儲奶倉和全程冷鏈配送。這些奶源通常出口香港。牧場直接和卡士工廠建立緊密的供應模式，從源頭上控制鮮奶的采購風險。卡士工廠每季度派相關人員到牧場進行實地評估和檢查，凡發現有操作不規范的地方，立即予以糾正和完善。

按HACCP 的標準要求，生產中每一個流程必須合格后才能進行下一個流程，從原奶入罐開始檢測，到原奶殺菌，再到發酵成品的控制，包裝前的半成品檢測，最后成品檢測(成品的理化指標進行24 小時嚴格檢測)，合格后才允許出庫進入物流環節。還有一個關鍵點，從生產到冷庫檢查，再到車隊運輸，最后到達終端，全程都必須在2-6℃的環境下，這樣才能保證卡士奶的質量安全與口感，卡士專門配備了近50 輛運送冷藏車。

除了原料和生產的控制，還需在工藝上進行創新，在大家設備都差不多的情況下，酸奶能否做到品質的細膩、潤滑、飽滿就取決于工藝的創新了(這里面的工藝過程比較復雜，行業外的人不容易理解)。

一切堅持高標準。在王維嘉的眼里，卡士發酵奶不是一個工業化產品，而是一件精雕細琢的藝術品。最近研發的新產品——原態酪乳，從提出概念到正式推出，足足用了五年時間。

歐洲風格

由于產品的高標準，經銷商進貨時一打開倉庫門，卡士奶香味撲面而來。在消費者心目中奠定了卡士酸奶的濃、香、滋味好、口感好的印象。公司第一個廣告語就是，“卡士濃濃好滋味。”這句廣告語一直用到2003年。

酸奶最好的菌種、工藝都是出自歐洲，歐洲形象對維持卡士的高端品牌形象起了很大作用。公司一系列的調性都圍繞歐洲風格展開，如傳統歐式酵化、獨立發酵、傳承工藝精髓和限量生產等等。

歐洲風格在卡士包裝盒上得到了淋漓盡致的體現。輕輕沿著“卡士奶”的開口縫合撕開“新鮮屋”，然后用力往反方向一推，像變戲法般打開了“奶盒”。“這個設計必須要用特制的紙才能做到。”王維嘉解釋。

包裝盒上面的圖畫是一副馬士提夫犬專遞新鮮牛奶的場景，為了設計這個圖畫，王維嘉特意跑到歐洲考察，設計過程中沒完沒了地挑剔，反復修改。最終的圖案是幾個設計師一點一點地手工描繪，精雕細琢。正是“卡士奶”在外包裝上的別出心裁，讓其在眾多同類產品中快速突圍。

品牌推廣方面，剛開始公司資金有限，沒有通過報紙、電視臺等平臺進行大肆宣傳，因為這些媒介花錢太大，公司希望每一分錢都能起到效果，“要在消費者面前做宣傳”。卡士最初擺在高檔酒樓里面，在超市里面陳列、做試飲，這種直接與消費接觸的方法精準有效，堅持了多年。后來，公司嘗試在廣州、深圳和長沙三個城市的一些寫字樓和住宅做電梯廣告，出入這些場所的人群都是高級白領、金領，廣告效果非常好，極大拉動了銷售，業績連續幾年快速增長。

先高檔酒樓再商超大流通

“卡士奶”的定位區別于普通的奶制品，因此不可能在士多或者其他零售點直接銷售，選擇切入高檔酒樓，可以說是王維嘉摸著石頭過河的大膽創新(當時的餐飲沒有像現在這樣大眾化，吃飯的人都是一些非富即貴的高端人士)。

在廣東，特別是廣州的餐飲市場，“老火湯”一直占有非常重要的地位，在一餐飯中喝了很多湯，也就很難再說服消費者品嘗“卡士奶”了。為了避開與“老火湯”的正面對陣，卡士選擇了包容性、接納性都很強的移民城市——深圳。

在餐桌上喝酸奶?這不僅跳出了廣東人的餐飲習慣，也跳出了酒樓的一貫做法。當銷售人員第一次向酒樓老板提出讓“卡士奶”與其他高檔酒品一起出現在客人的推薦飲品中時，老板們都顯露出“不可思議”的驚訝。但王維嘉選擇了堅持，他對自己的產品有自信，相信只要消費者嘗試“卡士奶”就一定能抓住他們的心。

王維嘉為“卡士奶”打造了一流的“營銷隊伍”，每一個“推銷人員”不僅熟悉“卡士奶”的內涵價值，甚至會講馬士提夫犬的故事，這批高素質的“營銷隊伍”把典雅、高貴的“卡士文化”傳遞給消費者。當濃郁、稠白的“卡士奶”被盛在高腳玻璃杯中，呈到客人面前時，這份口感、優雅也瞬間定格在消費者的印象中。借助高檔酒店開拓市場，“卡士奶”找到了一塊適合成長的好土壤。

2002 年的時候，餐飲渠道占了卡士酸奶銷售額的80—90%，但餐飲的渠道成本非常高，而且王維嘉認為，如果繼續在餐飲渠道戀戰，沒有大流通渠道對品牌的拉動，會削弱卡士的品牌影響力。于是，他開始嘗試商超渠道，全面的大流通是在2004—2005 年出了杯酸以后。現在餐飲渠道占卡士總銷售額不到10%，但由于耕耘多年，仍然是餐飲渠道的酸奶老大。許多跟卡士一樣做餐飲的北方酸奶品牌，一味沉浸在餐飲渠道，沒有在適當的時機跳出來走大流通渠道，后來越做越差，漸漸萎縮了。

王維嘉解釋，要做高端品牌就要選擇高端渠道，比如酒樓、夜場等地方，一開始不要全面鋪開和走大流通，在這些窄眾的渠道做成功后，再走出去進行大流通。卡士的做法與原王老吉的渠道策略完全一致。

總結今天卡士取得的成績，王維嘉用了六個字概括——專心、專注、敬業。專心就是做一件事情創始人和團隊要非常投入，經得起外界的誘惑;專注就是要有清晰的定位，在定位的基礎上把事情做好;敬業就是團隊熱愛自己的工作，當成自己的事業。對于未來的規劃和理想，王維嘉不追求公司規模多大，而是希望繼續專業專注，產品上追求卓越，成為受消費者尊敬的一家偉大的小公司。

專家點評 品牌管理專家馮幗英

包裝設計是塑造高端品牌的重要因素

卡士酸奶也是天進與其總經理王維嘉先生幾度攜手合作共同打造的一個高端品牌經典。王總追求完美，追求極致的習慣給了我們一個較高的標準，也給我們留下了深刻的印象。

2005 年，卡士只有幾千萬營業額。天進與卡士第一次攜手合作，進行品牌重新定位。我們發現，卡士酸奶的口感是一流的、耐人尋味的，這源于企業主對原料、品質和工藝近乎苛求的管理。而由于酸奶最好的菌種、工藝都出自歐洲，于是，最后我們把卡士酸奶定位為源自歐洲工藝精髓的經典滋味，口號是：“經典滋味，源自歐陸”。包裝上純粹的歐洲形象讓消費者有了很好的品牌文化聯想。推廣中使用的活動策劃、平面設計和歐式精致餐具禮品也為卡士的歐陸情調添磚加瓦。從那一年開始，卡士有規模地走進商超，迅速成為高端酸奶的代表!

最近一次合作是今年我們共同策劃的卡士固態奶酪新品種。當時，市場上已有不少的奶制品企業有這個品種，都尚未俏銷，不過引起了不少消費者的關注。我們苦苦尋找其獨特性，卡士老酸奶的嫩滑、細膩、純正在同類產品中獨樹一幟，最后我們把品種命名為“原態酪乳”，區別于同行奶酪的叫法;包裝方面大膽地把高端化妝品盒的瓶形設計及大面積素白底色結合起來，高雅大方品味獨特。今年，這個產品一上市，迅速受到高端消費者的追捧，卡士原態酪乳迅速成為卡士的利潤增長點。實踐證明，包裝設計是塑造高端快消品成功地重要因素。

紅歲茶葉：“文化創意是一切產品的靈魂”

深圳市紅歲茶業股份有限公司是研成投資控股的子公司之一。紅歲品牌是研成公司利用自主創新的品牌基因體系提升傳統產業，將中國傳統文化的精髓賦予品牌之中，用強烈的中國元素，將東方審美觀和國際先進時尚理念相結合，創造出屬于中國人的世界級名品。

作為中國內地營銷策劃的先行者，他和他的團隊參與打造了數十家中外企業的知名品牌;作為中國文化創意產業的領跑人，他傾情打造了“紅歲”等一系列中國的世界頂級紅茶品牌。他認為，“文化創意是一切產品的靈魂，品牌發展是將靈魂變成精神的唯一通路。”他就是研成控股董事局主席姚研成。

2006 年，姚研成領導的研成控股作為唯一的專業公司入選深圳“25 年來最能代表深圳形象的25 張名片”之一，2009 年被廣東省評為“改革開放30 年30 強標桿企業”之一。

北京一位知名人士曾說：陜西有五位在中國有影響力的文化名人：張藝謀、陳忠實、賈平凹、張朝陽，還有姚研成。相比前四位，姚研成這個名字多少讓人覺得有些陌生。然而，就是這個從黃土高坡上走出去的漢子，用膽識、知識和魄力走出了一條成功的商海傳奇之路。

2008 年，在全球金融危機下，一種采用“中國紅”裝飾的小鐵盒“彩云紅”中國紅茶，被阿拉伯富豪、俄羅斯茶王和日本的茶葉世家爭相享用。小小一盒頂級“彩云紅”竟賣到了1000 美元。一位在香港的營銷代理商坦言：“紅歲”、“彩云紅”品牌，已經成功在全球高端市場落腳，這意味著中國茶品和茶文化奢侈力量已被國際市場所認同。

走國際化路線

在做紅茶品牌之前，姚研成已經做了近20 年的品牌營銷策劃，完全洞悉了品牌成長的規律，成功總結出107項國際品牌基因指標。“紅歲”品牌的橫空出世，就是他20 年功力的厚積薄發。

談起為什么選擇茶葉為載體來實現自己“打造中國本土奢侈品牌”的夢想?姚研成講述了自己一次刻骨銘心的經歷。1997、1998 年他帶領團隊跑了11 個省39 個茶區做調研，發現國內1 斤上好的茶葉原料出口價賣不到6 塊錢，連大白菜都賣到1 塊多1 斤，他感到非常震驚，震驚之余是痛心和惋惜。

通過調研發現，紅茶貿易量占了世界茶葉貿易量的75% 左右，市場主要集中在歐美、中東地區，而我國出口的紅茶僅占其中的4%，并且以中低檔為主。其實世界紅茶三大產地印度、中國、斯里蘭卡，所產紅茶各有千秋，我國安徽的祁門紅茶就是名品之一，云南臨滄、保山等地出產的滇紅功夫茶屬大葉種類型的功夫茶，也具有獨特的風味，理應在國際市場有一席之地。

姚研成和他的團隊進行了中國茶葉珍品的搶救和發掘工作，古老而珍稀的黃金寶黃茶、消失數十年后重出江湖的云頂天茶等茶葉珍品，被成功包裝上市，苛刻的工藝加上優異的品質，使首批高端茶品一炮而紅。

談及打造茶類高端產品的經驗，姚研成用了“解放思想、科學發展”來形容。

“紅歲”堅持“只做精品”的理念，關注產品的每個環節，以確保其高端品質。在選材上，堅持產地與氣候條件并重，潛心尋覓國內外優質茶園，并在國內外39 個茶區合作共建優質有機茶種植園，以保證產品“天生麗質”。在工藝上，廣泛查閱歷史上有關茶葉加工的各種資料，挖掘中國古典制茶的優秀工藝，遵循傳統，不走捷徑，結合國外先進技術，自行研發了傳統與現代相結合的獨特制茶工藝。

在產品包裝設計上，姚研成下了特別多的功夫。他邀請歐美、日本等上百名世界級的設計師、包裝師完成旗下品牌的包裝設計，設計費用和知識產權保護費用高達1.3 億元。產品定價也是“走國際化路線”。如看家產品黃金寶黃茶由法國著名定價師定價，光是要這個定價的數字和理由，公司就花了100 萬歐元;而該公司的紅茶由深諳紅茶之道的英國人定價;白茶、青茶則由日本定價師定價。

紅歲的渠道和推廣同樣不走尋常路。為了打造高端品牌，不開連鎖店，轉而選擇開專柜。姚研成認為：“茶葉開連鎖店是最大的錯誤。像北京馬連道的茶葉一條街上擁擠了大量的茶葉店，是大排檔，無法做出品牌。”據透露，五星級酒店、會所、極品茶莊，才是紅歲的目標終端。目前遍布全國的500 多家五星級酒店均可見彩云紅·紅歲的專柜。而在海外，紅歲則堅持由超級巨頭充當代理。“2015 年之前， 全球將有15000 多間專柜開設。”

姚研成認為，只有堅持走國際路線，才能幫助“紅歲”品牌在世人面前如貴族般華麗登場。

傳遞東方文化

一個成功的世界級品牌，身后必定有強大的文化隊伍支撐著，有的甚至是國家。像美國的牛仔褲、蘋果，像韓國的泡菜，古巴的雪茄。

如果走傳統路線，以茶的品質、口感為賣點，紅歲不一定能夠超過普洱、鐵觀音等其它品牌，在國際市場上也很難有所作為。“必須在品牌策劃上作文章。姚研成把紅歲定位為：不是純粹的物質產品，而是文化產品(或者精神產品)，挖掘茶葉最本質的文化元素。茶葉是一種精神，茶葉最主要的功能是可以激發人的思維，是人們創造性思維的最好添加劑，其次才是茶葉給人們帶來的健康和營養。

中國茶葉本身已經具有了極端優越的文化品牌潛質，具有完整的文化體系，只是沒有人去找一根繩子把它串起來，更沒有人從商業品牌的角度去最大程度地發揚它的文化魅力。紅歲做到了，也成功了。

“我們中國的商品如何上升到文化層面呢?如何上升到更高的一個層面呢?”姚研成以自己精心打造的“茉莉仙女”茶葉及配套茶具為例說，《茉莉花》的歌曲是中國的，(茶具)瓷器是中國的，茶葉是中國的，東方的愛情故事也是中國的。我只是把它們結合在一起，成為一種時尚的被人們快速接受的商品而已。這就把產品做到了文化層面上了。

一件商品只有形成一種文化，才能算得上真正的貴族。姚研成認為，做文化產品是這樣的，投入的是資本，產出的是文化，收獲的是黃金。

先賣品牌，再賣產品

常規的品牌經營之道是先根據市場定位、目標消費者的喜好生產產品，然后總結經驗擴展市場，最后才隨著時間的前進樹立品牌。姚研成卻反其道而行，從后往前走，先打造出品牌，再生產產品，最后擴大渠道。

基于對品牌力的把握，他不惜血本塑造紅歲品牌。從2003 年到2007 年，公司在國內外各城市道路上設立廣告路牌1000 多塊，在2000 多架國際航班頭等艙刊物上做宣傳，各種公關贊助活動達300 多次。業內人士分析說，紅歲為品牌所投入的費用應該在數億元之上。

然而令人驚訝的是，剛開始紅歲卻幾乎不賣產品。紅歲到底是什么?一直被人們尋問著。深諳營銷之道的姚研成定力十足，他堅信，等品牌打響，砸出去的廣告費一定能嘩嘩地流回來。

果不其然，數年下來，紅歲品牌已經成為中國名茶的象征，主要銷往海外，會員人數18 萬。據稱，品牌價值高達數十億元，帶來的投資權益和受托管理的品牌資產超過100 億元。現在一個以紅歲為頭的品牌產業鏈正在形成，上中下游供應鏈企業達1800 多家。

由于重推品牌，導致買紅歲的人八成不知道紅歲總部在深圳，董事長是誰。這正是姚研成希望的效果，他認為，拎LV 包、開奔馳的人，99% 不知道它們的總部在哪，在什么地方生產。因為根本不需要知道這些，只要知道這個品牌就夠了，“這就是品牌的力量，品牌比產品本身更重要。”

特殊的會員制

“紅歲永遠看不到推銷員，推銷就是‘騷擾’。”姚研成表示，我們一定要尊重別人，自己反對的事就不要強迫別人。法拉利從不搞關系營銷，它們怎么做，我們就怎么做。“一切讓文化說話，讓文明說話。消費者買的是產品，尊重的是文化。”

正因為將產品視為文化，紅歲的會員即使買5 萬塊錢的茶葉，也不打折。因為在姚看來“文化是沒有折扣的”。

據介紹，紅歲公司的會員制度和其他的不同，不要會員的詳細資料，只需要報手機的第四位到第八位號碼和發貨地址。會員希望把貨寄到哪里，寄給什么人，提交名單即可。

成為紅歲的會員，能夠獲得許多產品之外的貼心服務。比如說，紅歲給會員寄一套溫度計，分開為小孩用的、老年人用的等，溫度計上寫著：會用溫度計，節能又環保，身體又健康。再比如，研究會員的愛好，知道他帶表，就寄一個表的保養盒或者帶表常識，介紹在什么場合帶什么表，什么表搭配什么樣的衣服。這些溫度計和保養盒都是特別訂制的，市面上沒得買。此外，還經常寄些特刊和國內外時尚的報刊供會員免費閱讀，大多數資料上都有紅歲品牌出現……

在諸多服務中，姚研成一度最為得意的是，過年過節給許多會員寄10 個夢想盒，他告訴會員，“給孩子紅包的同時，給孩子一個夢想。”會員一年買十幾萬塊錢的產品，不缺錢，而送個夢想盒，讓原來調皮的孩子有夢想了，他一輩子都會感激你，一輩子都會買你的產品。

“我傳播的是夢想。這是精神營銷和文明營銷。”姚研成說。

他的作品《夢非夢》正式出版了，之前已經用了30 萬本。《夢非夢》小小一本冊子，不到8 萬字，書中沒有冗長的故事，也不做煩瑣論證。而是用深圳人透在骨子里的“夢想精神”展開短章式的哲學思考。

通過這種不定期、不承諾的增值服務，會員慢慢地被紅歲的文化包圍了。這種另類傳播方式，在剛開始，遭到大多數股東反對，但姚研成堅信會成功，他說，這份錢我來掏，如果贏了我的股份就要變化。最后，他贏了。現在有人專門在家里做個專柜擺放紅歲茶葉，紅歲成了很多高端人士和文化時尚人物的生活內容之一。

姚研成表示，一定要不惜一切代價，集中一個企業的力量、一個地區的力量，甚至一個國家的力量，把產品做到文化層面上去，做出品牌來。如果大家對這個問題認識明白了，中國的商品就會做得更好、走得更遠。

專家點評 品牌管理專家馮幗英

物理價值外，精神價值的塑造更為重要

中國是茶葉生產及消費大國，可是許多年來，中國都沒有真正走上國際舞臺的茶葉品牌，曾讓不少國人嘆息。如今這種局面被研成控股所建立的紅歲高端品牌打破了!

紅歲定位為文化產品，讓其超越了品質和口感，成為新一代高端茶葉的代表。任何高端品牌除了物理價值外，精神價值的塑造甚至更為重要，因為高端消費者有豐富的情感與文化內涵，需要與之共鳴，才能產生良好的品牌印象和消費滿足。

精神價值的打造通常手段有生活價值觀、音樂視覺符號、品牌故事等。紅歲“茉莉仙女”、“茉莉美人”等茶葉和茶具就較好地運用了《茉莉花》中國歌曲、中國瓷器以及東方的愛情故事這些元素，讓紅歲充滿文化品位。

要成為高端品牌，產品的終端也很重要，它意味著身份、身價。紅歲聰明地放棄了普通的連鎖店，而選擇了在五星級酒店、會所、極品茶莊中設立專柜，這是一種渠道策略聯盟，即利用了這個高身份的背景襯托品牌，同時也利用了人流成為自己的消費者，一箭雙雕。